Na iedere WK-wedstrijd ontstaat hetzelfde patroon. De coach die wint wordt geprezen om zijn tactisch inzicht, zijn moed en zijn leiderschap. De coach die verliest, krijgt het verwijt dat hij verkeerde keuzes heeft gemaakt. Achteraf lijkt de uitslag het bewijs voor de kwaliteit van zijn beslissingen.
Maar is dat wel terecht?
Stel dat een bondscoach in de 70e minuut besluit zijn sterspeler te wisselen omdat alle beschikbare informatie – fysieke data, vermoeidheid, tactische analyses en wedstrijdverloop – erop wijst dat een frisse aanvaller de kans op winst vergroot. De invaller creëert drie grote kansen, maar raakt tweemaal de paal en ziet een derde inzet miraculeus van de lijn gehaald worden. In de verlenging scoort de tegenstander uit zijn enige kans.
Was de beslissing dan slecht?
Waarschijnlijk niet.
De uitkomst was ongelukkig, maar het besluitvormingsproces was zorgvuldig, rationeel en gebaseerd op de best beschikbare informatie.
Het omgekeerde komt minstens zo vaak voor. Een coach laat uit loyaliteit zijn vermoeide sterspeler staan. Die speler scoort in de laatste minuut uit een toevallige rebound. De coach wordt vervolgens geprezen om zijn “geniale inzicht”, terwijl dezelfde beslissing in negen van de tien wedstrijden waarschijnlijk negatief zou zijn uitgepakt.
Dit onderscheid tussen de kwaliteit van een beslissing en de kwaliteit van de uitkomst vormt één van de belangrijkste inzichten uit de moderne besliskunde.
Howard Raiffa, één van de grondleggers van de Decision Sciences, maakte al duidelijk dat goede beslissingen moeten worden beoordeeld op basis van de informatie die op het moment van beslissen beschikbaar was, niet op basis van kennis die pas achteraf bekend werd. Daniel Kahneman beschreef hoe mensen voortdurend worden beïnvloed door outcome bias: de neiging om een beslissing achteraf uitsluitend te beoordelen op haar resultaat. Annie Duke, voormalig professioneel pokerspeelster en auteur van Thinking in Bets, laat zien dat goede beslissingen soms slechte uitkomsten hebben, terwijl slechte beslissingen door geluk juist succesvol lijken.
Het bedrijfsleven kent talloze voorbeelden.
Een CEO besluit miljarden te investeren in een veelbelovende technologie. De analyse is zorgvuldig, de risico’s zijn expliciet afgewogen en de strategie is goed onderbouwd. Kort daarna breekt een geopolitieke crisis uit waardoor de markt volledig instort. Achteraf lijkt de investering een mislukking, terwijl het besluit op basis van de toen beschikbare informatie verdedigbaar was.
Omgekeerd kan een bestuurder een overname doen zonder gedegen due diligence, puur op basis van intuïtie of groepsdruk. Wanneer de markt vervolgens onverwacht aantrekt, wordt de bestuurder geprezen als visionair, terwijl het succes vooral het gevolg is van gunstige omstandigheden.
Juist daarom waarschuwen gedragseconomen voor het verwarren van geluk met kwaliteit.
Nassim Nicholas Taleb noemt dit de silent evidence van toevallige successen. We zien de winnaars en schrijven hun succes toe aan uitzonderlijk leiderschap, terwijl vergelijkbare beslissingen van minder fortuinlijke bestuurders uit het collectieve geheugen verdwijnen. In de psychologie staat dit bekend als survivorship bias.
Voor raden van commissarissen en executive searchbureaus heeft dit verstrekkende gevolgen.
Wanneer bestuurders uitsluitend worden geselecteerd op basis van gerealiseerde resultaten, bestaat het risico dat vooral geluk wordt beloond. Organisaties zouden zich daarom veel nadrukkelijker moeten richten op de vraag hoeiemand tot beslissingen komt.
Analyseert een bestuurder meerdere scenario’s?
Kan hij of zij tegenstrijdige informatie integreren?
Worden aannames actief getoetst?
Worden cognitieve vertekeningen herkend?
Blijft iemand zorgvuldig redeneren onder tijdsdruk en onzekerheid?
Deze vragen sluiten direct aan bij tientallen jaren onderzoek naar cognitieve capaciteiten, executieve functies en strategische besluitvorming. Meta-analyses van Schmidt en Hunter laten zien dat algemene cognitieve capaciteiten een belangrijke voorspeller zijn van prestaties in complexe functies. Onderzoek van Randall Engle naar werkgeheugen laat zien dat juist het vermogen om meerdere informatiestromen gelijktijdig te verwerken essentieel is voor complexe besluitvorming. Kahneman, Klein en Gigerenzer tonen ieder vanuit hun eigen perspectief aan dat hoogwaardige beslissingen ontstaan uit een combinatie van analytische vermogens, ervaring, patroonherkenning en voortdurende reflectie op het eigen denken.
Misschien moeten we daarom niet langer vragen waarom sommige leiders zoveel succes hebben gehad.
De belangrijkere vraag is of zij consequent kwalitatief hoogwaardige beslissingen nemen, óók wanneer de uitkomst uiteindelijk tegenvalt.
Dat is precies wat bondscoaches tijdens een WK onderscheidt.
En misschien ook wat de beste bestuurders onderscheidt van de rest.
Want uiteindelijk is niet de uitslag de beste maat voor leiderschap.
De kwaliteit van het denken dat eraan voorafging, is dat wel.
Met vriendelijke groet,
Dr. Erik Matser, klinisch neuropsycholoog