De HBO-serie Succession laat zien hoe emotionele tekorten en destructieve gedragsstrategieën samengaan met enorme macht — en vrijwel zonder consequenties. In de wereld van de Roy-familie wordt kilheid, manipulatie en impulsiviteit niet gestraft; het wordt beloond. Het is een ongemakkelijke spiegel voor organisaties in het echte leven: wat gebeurt er wanneer mensen met ontwikkelingspathologie of rigide persoonlijkheidsconstructen functioneren in systemen die hun gedrag niet corrigeren? Het antwoord is duidelijk, maar zelden besproken: zulke systemen worden kwetsbaar, destructief en onvoorspelbaar — en de verantwoordelijkheid ligt bij het bestuur, niet bij het individu.
Mensen die in organisaties spanning veroorzaken, grenzen oprekken of relaties instrumenteel maken, worden vaak beschouwd als een HR- of coachingvraagstuk. Er wordt gekeken naar ‘lastig gedrag’, naar persoonlijke tekortkomingen, soms tot een exit wordt overwogen. Dat is een bekende reflex, maar hij miskent de kern: het systeem faciliteert dit gedrag net zozeer als het individu het vertoont.
Ontwikkelingspathologie is geen zeldzaamheid aan de top. Sterker nog: bestuurlijke en hiërarchische contexten belonen vaak eigenschappen die voortkomen uit vroege overlevingsstrategieën: controle, emotionele afstand en overtuigingskracht zonder reflectie. Wat tijdelijk effectief lijkt — snelheid, besluitvaardigheid, dominantie — kan op de langere termijn normatief worden en zo de cultuur van de organisatie vormgeven. Het is de paradox van macht: destructief gedrag overleeft en bloeit waar grenzen ontbreken.
Bestuurders vertrouwen graag op intenties: kernwaarden, gedragscodes, leiderschapsprincipes. Maar systemen functioneren niet op intentie; ze functioneren op structuur en voorspelbaarheid. Voor mensen met ontwikkelingspathologie zijn impliciete regels onveilig. Onvoorspelbaarheid activeert controle, defensie en manipulatie. Juist expliciete en consistente grenzen brengen stabiliteit. Duidelijke rollen, transparante bevoegdheden en voorspelbare consequenties beschermen zowel de organisatie als degene die zich erbinnen beweegt.
Een bijzonder risico doet zich voor wanneer emotionele kwetsbaarheid samengaat met macht. Niet omdat kwetsbaarheid problematisch is, maar omdat macht regressie versterkt. Checks and balances zijn daarom niet alleen juridisch of financieel noodzakelijk, maar ook psychologisch. Goed toezicht is onafhankelijk, normaliseert tegenspraak en voorkomt dat loyaliteit de plaats inneemt van rationaliteit. Het voorkomt dat patronen van destructief gedrag zich verstevigen tot cultuur.
Een ander element dat vaak ontbreekt, is mentalisatie — het vermogen om het perspectief van anderen mee te wegen. In veel bestuursculturen wordt dit als soft skill gezien, maar het is essentieel voor duurzaam bestuur. Systemen die mentalisatie faciliteren vertragen besluitvorming, legitimeren twijfel en creëren ruimte voor reflectie zonder gezichtsverlies. Dit voorkomt escalatie: niet door empathie af te dwingen, maar door structuren waarin het loont om perspectief te nemen.
Incidenten zijn de trigger voor veel bestuurlijke discussies, maar ontwikkelingspathologie manifesteert zich zelden in isolatie. Het gaat om patronen. Een bestuurder die volwassen reageert, kijkt niet alleen naar individuele ontsporingen, maar analyseert de systemische factoren die ze mogelijk maken. Niet iedereen hoeft te veranderen, maar elk systeem dat zichzelf serieus neemt, moet dat wel.
De les van Succession is ongemakkelijk maar helder: macht zonder correctie versterkt persoonlijke tekorten en structureert destructief gedrag. Dit is niet fictie; vergelijkbare patronen komen voor in organisaties waar grenzen diffuus zijn, waar succes boven menselijkheid gaat, en waar emotionele volwassenheid geen vereiste is voor topfuncties.
De vraag voor bestuurders is dus niet: “Wat is er mis met deze persoon?”
De vraag is: “Welke structuren maken dat gedrag wordt beloond en schade wordt toegestaan?” Goed bestuur corrigeert niet alleen, het voorziet. Het voorkomt escalatie, maakt patronen hanteerbaar en creëert ruimte voor voorspelbaarheid zonder moraliserende druk. Dit vraagt volwassenheid, oog voor dynamiek en de bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen op systeemniveau.
Persoonlijkheidsproblematiek in organisaties is onvermijdelijk. De uitdaging voor bestuurders is om systemen te ontwerpen die hiertegen bestand zijn. Dat betekent expliciete grenzen, consistente consequenties, checks and balances en ruimte voor mentalisatie. Het betekent ook dat het niet de taak is van het individu om te veranderen, maar van het systeem om zo in te richten dat destructieve patronen niet mogen groeien.
Macht zonder correctie leidt tot herhaling en escalatie. Organisaties die menselijke kwetsbaarheid negeren, sturen zichzelf naar onzekerheid. Succession is een fictieve spiegel, maar het beeld is reëel: bestuurders die de psychologische dimensie van hun systemen negeren, betalen de prijs niet morgen, maar langzaam en structureel.
Goed bestuur geneest geen mensen, maar voorkomt dat schade wordt vermenigvuldigd. Dat is de opdracht.
Met vriendelijke groet,
Dr. Erik Matser, klinisch neuropsycholoog